本文摘自以上書(shū)籍，作者：新益為

新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：因此，在精益庫(kù)存的控制中，企業(yè)必須妥善處理供應(yīng)鏈的放大效應(yīng)，弱化牛鞭效應(yīng)的負(fù)面影響。具體而言，其解決方法主要有6點(diǎn)。

（1）訂貨分級(jí)管理。

當(dāng)供應(yīng)商想要滿足銷售商的所有訂貨需求時(shí)，其需求預(yù)測(cè)修正造成的信息變異必將進(jìn)一步放大，供應(yīng)商也因此處于供應(yīng)鏈的弱勢(shì)地位。但在供應(yīng)鏈運(yùn)作過(guò)程中，銷售商的地位和作用并不等同，相反地，正如“二八法則”定義的那樣，20%的銷售商貢獻(xiàn)了80%的銷量。

因此，在解決牛鞭效應(yīng)時(shí)，供應(yīng)商首先要對(duì)銷售商進(jìn)行分類，如一般銷售商、重要銷售商、關(guān)鍵銷售商等；在此基礎(chǔ)上，供應(yīng)商則可對(duì)銷售商的訂貨實(shí)行分級(jí)管理。

①對(duì)一般銷售商的訂貨采取“滿足”管理；

②對(duì)重要銷售商的訂貨采取“充分”管理；

③對(duì)關(guān)鍵銷售商的訂貨采取“完美”管理；

④當(dāng)貨物短缺時(shí)，有限滿足關(guān)鍵銷售商的需求；

⑤定期對(duì)銷售商進(jìn)行考察，在合適時(shí)機(jī)剔除不合格銷售商。

（2）合理分擔(dān)庫(kù)存責(zé)任。

造成牛鞭效應(yīng)不斷加劇的一個(gè)重要原因就是庫(kù)存責(zé)任失衡，庫(kù)存積壓風(fēng)險(xiǎn)幾乎都由制造商和供應(yīng)商承擔(dān)，銷售商因而敢于人為夸大需求信息。因此，供應(yīng)鏈應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)出入庫(kù)管理，合理分擔(dān)庫(kù)存責(zé)任，促使下游企業(yè)向上級(jí)供應(yīng)商提供真實(shí)的需求信息。

基于相同的原始需求資料，供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)也得以協(xié)同合作，制定相匹配的供需計(jì)劃。此時(shí)，聯(lián)合庫(kù)存管理策略也成為解決牛鞭效應(yīng)的重要方法。

在庫(kù)存責(zé)任失衡的狀態(tài)下，銷售商雖然存在庫(kù)存積壓的問(wèn)題，但由于銷售商無(wú)需支付預(yù)付款，因此不用承擔(dān)資金周轉(zhuǎn)壓力，大庫(kù)存反而能夠發(fā)揮出融資作用，提高銷售商的資本收益率。而其代價(jià)則是供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)的異常加大。

因此，供應(yīng)鏈應(yīng)當(dāng)平衡銷售商與供應(yīng)商的權(quán)利責(zé)任，遵循風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的原則，在供應(yīng)商與銷售商之間建立合理的分擔(dān)機(jī)制，尤其是在庫(kù)存成本、運(yùn)輸成本及競(jìng)爭(zhēng)性庫(kù)存損失等方面，從而實(shí)現(xiàn)成本、風(fēng)險(xiǎn)與效益平衡。

（3）縮短訂貨提前期。

一般而言，訂貨提前期越短，需求信息就越準(zhǔn)確。根據(jù)沃爾瑪（Wal-Mart）的調(diào)查，當(dāng)訂貨提前期為26周時(shí)，需求預(yù)測(cè)誤差為40%；當(dāng)訂貨提前期為16周時(shí)，誤差將為20%；而當(dāng)銷售商按照當(dāng)前需求實(shí)時(shí)訂貨，其需求預(yù)測(cè)誤差僅為10%。

因此，供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)銷售商縮短提前期，采取小批量、多頻次的實(shí)需型訂貨方式，以降低需求預(yù)測(cè)的誤差。尤其是在當(dāng)下，借助電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）等現(xiàn)代信息技術(shù)，銷售商完全可以及時(shí)將需求信息分享給供應(yīng)商。

（4）規(guī)避短缺博弈。

在短缺博弈中，銷售商為了獲取更多的供應(yīng)，傾向于夸大需求信息，進(jìn)而加劇牛鞭效應(yīng)。為了規(guī)避短缺博弈，供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)更改供應(yīng)策略，以銷售商歷史訂購(gòu)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行限額供應(yīng)，而非以訂購(gòu)量作為供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。

舉例而言，假設(shè)市場(chǎng)總供應(yīng)量是需求量的50%，如果銷售商同期平均銷售量為1000件，歷史最高銷量為1200件，那供應(yīng)商就應(yīng)當(dāng)根據(jù)銷售商等級(jí)，計(jì)算供應(yīng)限額，如一般供應(yīng)商500件，重要供應(yīng)商550件，關(guān)鍵供應(yīng)商600件。

（5）合理修正需求信息。

供應(yīng)量各節(jié)點(diǎn)企業(yè)對(duì)需求預(yù)測(cè)修正的夸大，是導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)的重要原因。因此，供應(yīng)商在進(jìn)行需求預(yù)測(cè)修正時(shí)，切忌一味地以訂貨量為基礎(chǔ)進(jìn)行放大，而應(yīng)當(dāng)根據(jù)歷史資料和當(dāng)前環(huán)境，進(jìn)行合理分析，從而真正發(fā)揮需求信息修正的效用。

與此同時(shí)，聯(lián)合庫(kù)存、聯(lián)合運(yùn)輸和多批次發(fā)貨等形式，也有助于供應(yīng)商在控制成本的同時(shí)，滿足銷售商需求。

（6）縮短回款期限。

牛鞭效應(yīng)的一個(gè)重要影響，就是供應(yīng)商的庫(kù)存積壓，以及隨之帶來(lái)的資金壓力。對(duì)此，縮短回款期限則是消除牛鞭效應(yīng)負(fù)面影響的有效方法。

回款期限一般是供應(yīng)鏈合作談判的重要內(nèi)容。具體而言，在合作談判中，供應(yīng)商一方面可以適當(dāng)縮短回款期限，比如定為一周或10天；另一方面則可以出臺(tái)價(jià)格優(yōu)惠政策，鼓勵(lì)銷售商積極回款。

在供應(yīng)鏈的放大效應(yīng)下，需求信息變異的加速放大，以及由此造成的短缺博弈或短期行為，都會(huì)損害供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的利益。因此，供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)都應(yīng)當(dāng)協(xié)同合作，借助現(xiàn)代信息技術(shù)，高效地整合供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，并采用合適的分銷與庫(kù)存管理方法，以解決牛鞭效應(yīng)的負(fù)面影響。