新益為精益生產(chǎn)管理咨詢公司概述：采購與供應商管理，簡言之就是通過供應戰(zhàn)略與采購運作，實現(xiàn)原材料采購在質(zhì)量改善、成本控制、交貨期低減與穩(wěn)定采購上的高水準表現(xiàn)，籍此提高企業(yè)在市場中的競爭力。

采購與供應商管理

次貸危機后制造業(yè)面臨經(jīng)濟寒冬，在向市場“開源”漸趨艱難后，越來越多的企業(yè)著眼于通過供應改善“節(jié)流”來提高收益，尤其在采購成本已占總成本60%以上的今天，供應商管理也就越來越成為企業(yè)運作的“顯學”。但也因此，采購與供應商管理被不少企業(yè)“異化”為“唯成本削減”的工具，而忽略了供應商管理中追求長期效應、評定整體表現(xiàn)的本質(zhì)，這就為企業(yè)帶來以下三個誤區(qū)：

誤區(qū)一、為追求短期效益激增供應鏈復雜度

若企業(yè)過于向供應商管理索求短期效應，必然會在錙銖必較下選擇壓迫式的供應商戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略的外部性風險是易被優(yōu)秀供應商逆向淘汰，內(nèi)部性風險則會導致供應鏈管理復雜度激增，從而迫使有限的采購與供應商管理人員忙于在運作層面救火，沒有余力對供應鏈進行整合與規(guī)劃，而無規(guī)劃的供應鏈必然造成復雜度進一步失控。企業(yè)就在這樣的惡性循環(huán)下不斷在供應端“失血”，最終逐次失去市場競爭力。

誤區(qū)二、為追求成本控制而忽視供應商整體評價

價格、質(zhì)量與交貨期管理是供應商管理不能分割的整體，脫離交貨期與質(zhì)量表現(xiàn)談成本沒有意義。但是，三者間最容易在供應商遴選階段定量的是價格，于是不少企業(yè)的績效評定變得“唯價格論”，而工程審核與質(zhì)量審核則一起成為走馬觀花。而實際上，“唯價格論”下遴選出的供應商，看似為企業(yè)“節(jié)流”帶來一筆可觀的現(xiàn)金流，但其不穩(wěn)定的質(zhì)量與交貨期，將在企業(yè)的生產(chǎn)、物流與銷售端造成極大的隱性成本。而企業(yè)分部門的考核方式，往往也會助長采購部門以鄰為壑無視發(fā)生在其他部門的風險，從而使企業(yè)在囚徒困境下造成重大損失。

誤區(qū)三、為眼前收益忽視供應商開發(fā)與規(guī)劃

當企業(yè)成長與供應商不同步時，我們稱為供應鏈不平衡。失衡的供應鏈必然在未來某一時間成為企業(yè)成長的瓶頸。有不少企業(yè)在追求高層次客戶時，往往會因供應鏈原因造成磨合期的陣痛。實際上，當企業(yè)過于著重眼前收益時，其供應商遴選與評定必然按照今時今日的最優(yōu)化進行配置，這就忽視了供應商成長性。

當企業(yè)普遍專注于開發(fā)核心競爭力時，整合與配置外部資源的能力成為市場競爭的重點之一。這要求采購與供應商管理人員能站在全局高度前瞻性地布局供應鏈，通過供應商遴選、評價、管理與開發(fā)，為企業(yè)贏得表現(xiàn)優(yōu)異并可持續(xù)成長的合作伙伴。