流程再造管理已成為推動現代企業發展的必然選擇。精益生產咨詢公司結合實踐經驗，淺析如何推進流程再造管理，以提升企業生產效率。

業務流程管理

1 流程再造管理理論

流程再造作為以流程管理理念為基礎的管理模式，具體要求企業運用現代信息技術，對企業的經營過程進行重新思考和重新安排，以改善企業的各項關鍵性指標，比如質量、成本、效率等。但需注意，流程再造管理是要徹底改善企業的運行狀況，而非漸進改善或局部改善，同時要求建立健全全新的管理體制，以實現企業管理能力發生質的變化，進而提升企業的綜合競爭力。據調查結果顯示，企業積極推進流程再造管理的原因包括三方面：

一是新興管理革命的推動，即流程再造管理屬革命性的變革，且引領著20世紀90年代～21世紀初期企業管理的發展方向；

二是應對國際市場競爭的需要，即隨著互聯網時代的到來，世界各國經濟均呈現出全球化的特點，同時若要應對如此激烈的國際市場競爭，必須改變傳統的企業管理模式，而流程再造管理能夠實現企業綜合效益的最大化提升，因此被越來越多的企業所青睞；

三是應用電子化的需要，即隨著經濟全球化時代的到來，全球經濟環境正快速進行著體系整合，同時電子化所涉及的領域也逐步擴寬，即逐步從基礎產業及制造業擴展到服務行業，但傳統的企業管理流程已無法適應此種變化，因此必須推進更具適應性的流程再造管理。由此可見，推進流程再造管理已成為不可逆轉的趨勢，但此過程必須重視對下列方面的把握：滿足企業經營戰略的要求；提升企業員工綜合素質；重塑企業文化；再造企業經營理念；制定企業長遠目標；再造企業資產及業務結構，如此實現企業生產效率的提升。

2 推進流程再造管理，提升企業生產效率

2008年年底，國內某選礦藥劑企業經股份制改造建立起法人治理結構，以規范企業的組織行為，但企業改制以來，如何提升企業生產效率也逐步成為企業全體員工關注的焦點。為此，企業經探究決定加快推進流程再造管理，即對人事、物資、資金、生產、信息的流程進行再造。本章節就該企業如何推進流程再造管理進行探究，以提升該企業的生產效率。

2.1 缺陷診斷 流程再造管理前期，企業建立起流程再造工作指導組，以組織人員對企業的核心流程開展缺陷診斷，進而掌握企業的管理現狀。此次調研活動具體采用“聽、看、查”方式展開，即首先組織管理層人員談話，然后再到基層單位就此次改革所涉及的方方面面進行考查，如此共診斷出9個人力資源流程問題、14個物資流程問題、10個資金流程問題、13個生產工藝流程問題及12個信息流程問題。

2.2 制定流程再造整改方案 經系列調研活動，企業已初步掌握核心流程的管理現狀。考慮到此次流程再造整改工作具有覆蓋面廣、工作量大的特點，因此必須制定好流程再造整改方案，此乃流程再造管理成敗的關鍵。企業管理層經研究討論，制定出下列流程再造整改方案：2010年6月～2011年底，分三段實施流程再造整改工作，即2010年8月～2011年1月，重新制定出新的工作流程圖；2011年1月～2011年3月，開展流程再造配套制度的修訂工作；2011年年初～2011年年底，完成企業核心流程的整改工作，如此建立起新的企業核心流程圖以及全面實施此流程圖。

2.3 實施流程再造管理方案 結合前文可知，此次流程再造管理主要從兩方面推進，即重新制定工作流程圖、修改完善配套管理制度。

2010年下半年，企業根據流程再造管理的要求，就調研過程發現的管理缺陷進行梳理，即經設計流程、研討流程、再規范設計流程、再討論流程、形成流程草稿、經理辦公會討論通過、流程圖定稿，最終形成企業內部管理流程。此內部管理流程由8個人力資源流程圖、17個物資流程圖、12個資金流程圖、26個生產工藝流程圖及1個信息流程圖組成，此外各管理流程均包括各項工作的執行部門及執行過程所遇問題的處理辦法等。

由此可見，企業內部管理流程實現流程程序從簡單化向復雜化轉變、從單一部門執行向全企業各部門共同參與完成轉變。除此以外，待企業新的核心流程形成以后，再下發至各流程的執行部門，同時要求各執行部門對所負責的流程的所有環節予以說明，且必須說明的內容有流程的具體步驟、具體的工作內容、相關部門輸入的信息、執行部門向相關部門輸出的信息、輸入/出過程形成的報表單據。待新的流程說明形成以后，企業再組織編制《管理流程匯編》，并下發至各流程的執行部門。

企業根據現代企業管理制度的具體要求，組織各管理層及執行部門分別召開會議，如此對眾多的管理制度進行清理、修訂、完善，并最終形成91個新的管理制度，且包括22個新制定的管理制度，進而形成企業內部的《管理制度匯編》。與此同時，就調研過程發現的缺陷，企業遵循“邊整邊改”的原則，即運用“計劃、執行、檢查、行動”管理循環的方法對流程優化工作開展績效改善；改進流程設計方法及完善管理制度，以創建長效機制。經過整改落實，此次整改率高達95%，且成效顯著。

3 流程再造管理的成效

實踐證實，與傳統的管理方法相比，流程再造管理的推進對提升企業生產效率意義重大，具體表現為：

3.1 實現流程的規范及制度的完善：流程再造管理過程，企業繪制了核心流程圖，以全面反映企業核心流程的現狀，同時對流程與目標績效流程間的差距進行理性分析，進而確定現有流程的缺陷。與此同時，找出制約流程的關鍵性因素，如此再改進流程的規范及重新建立流程。待建立起新的流程以后，再重新對配套的管理制度進行梳理，以找出管理制度存在的缺陷，同時采用“廢、改、立”方式重新完善企業管理制度，由此提高企業生產效率。此外，企業修改了考核制度及重新制定了配套考核制度，由此實現企業考核制度的完善。

3.2 實現企業經營管理能力的增強：流程再造管理過程，企業生產加工環節所消耗的原料明顯減少，即2010年年底，25個可比產品的物耗較上年低，且為企業節約了百余萬元，同時2011年年底，30個可比產品的物耗較上年低，且為企業節約了兩百余萬元。除此以外，生產原料的采供環節，三項損耗均較上年實際完成指標及年初計劃指標低，同時備件及備品的噸耗較上年低3%。由此可見，流程再造管理對降低生產成本、提高產品質量及提升企業生產效率意義重大。

3.3 實現生產工藝條件的改善及技術裝備水平的提升：2010年～2011年底，企業共完成了對17項核心工藝技術的改造，比如冷凍系統、上料系統、循環水系統等，如此既提升了企業的生產效率，又降低了原料的消耗量，從而實現企業綜合效益的最大化。與此同時，企業引進了系列新工藝及新設備。實踐表明，此舉實現了企業能源消耗結構的根本性轉變，從而為企業的節能降耗提供了保障。

總體而言，流程再造管理對提升企業生產效率及增強企業市場競爭力至關重要。由此可見，流程再造管理符合時代發展的要求，更是我國國內企業參與國際市場競爭的重要保障，因此必須予以高度重視。