新益為TPM咨詢公司概述：在各類設備管理模式中，TPM作為由日本傳入中國的維護模式在制造業生產線廣為應用。隨著企業生產線智能化改造不斷增加，對于巡檢效率、巡檢數據匯總方式、巡檢信息傳遞時效性提出更高要求。因此，我們更要順應時代改變融合精益與TPM管理。

　TPM管理常用手法

在我國產業界普遍存在一種誤解：TPM（Total Productive Maintenance,全面生產維護）是精益生產的一部分。其實，二者原本是兩種各自獨立的改善性管理體系（或企業價值創造的模式）。但實踐證明：二者除了有互補、互通的一面之外，也可以且有必要徹底融合。

因為生產工藝要求，不少企業是天生的設備密集型（例如：鈑金沖壓、注塑、模具、發電、石油冶煉、電路板制造等）；而且，因人工成本上升、人員流動性較高等原因，我國企業正普遍由人工密集型轉向設備密集型的智能制造，以降低成本、穩定生產、提高效率，并創造更多更好的價值。

然而，設備密集型企業常發生故障停產、產品不合格、安全事故、環境污染等諸多問題，直接影響到經營績效。而企業在進行經營績效改善時，一般會單獨選擇精益生產、或者單獨選擇TPM管理，但即便是認真實施之后，最后會發現：雖有一定的改善作用，但卻明顯存在不足，為何？

在設備密集型的企業，企業整體效率與經營績效嚴重依賴于生產設備，若只推行精益生產，則往往對設備管理缺乏必要的深度與系統化的改善，也就無法實現零故障、OEE提升（設備綜合效率）等核心目標。例如：在設備的自主維護、專業維護（即俗稱的“檢維修”）等方面，就如何有效開展“定期維護（TBM,Time-Based Maintenance）”、“狀態維修（CBM,Condition-Based Maintenance）”、 “維修預防（Maintenance Prevention）”、“設備自愈機能”等，精益生產理論就對其付之闕如。而一旦設備處于帶病作業的狀況下，則精益生產所強調的流動生產（單件流、小批量流）、安定化生產、零庫存等，就會徒有虛名。

反過來講，即便是設備密集型企業，設備自然是主要的管理對象，卻遠遠并非唯一的管理對象。若單獨推行TPM管理，因為TPM管理主要針對生產設備，于是往往容易就設備論設備，失去全局性的改善視野與機會。例如：若想識別企業整局效率狀況，精益生產中的價值流分析（VSM,Value Stream Mapping），是一種比較理想的方法，但TPM管理并未涉及價值流分析；再例如，在一些設備密集型的企業（例如鈑金沖壓等），實施單件流（小批量流）、均衡生產、自働化等，可明顯提升生產效率與產品質量、降低成本，但TPM也未深入涉及到。另外，若企業整體運行瓶頸不在于生產設備效率而在于其它方面，在此情形下，依據高德拉特的“TOC（瓶頸管理，Theory of Constraints）”原理，我們可以容易地判斷：若還固執地只推行TPM管理，對改善企業整體效率的意義，很有限。

1983年，“TPM之父”中島清一先生，闡述了精益生產與精益TPM互補、互通的關系；1988年，他又撰文主張把精益生產、精益TPM進行融合，“希望能一元化地開展”，按照今日的譯法習慣，可譯為：精益生產與TPM）；而且，近年筆者與諸多企業實踐者就此進行交流時，他們也認為很有必要將二者進行有機融合。

基于中島清一先生所給的啟迪，若將精益生產、TPM管理二者有機糅合成一個 “精益TPM”體系，可期取得1+1＞2的效果。鑒于設備密集型企業的特性，在采用精益TPM管理來改善其經營績效時，應該注意抓住兩條主線，缺一不可：從企業經營的角度，應覆蓋產品全壽命周期（Product Life Cycle）的各個環節，含市場營銷、產品規劃、設計與開發、生產計劃、采購、產品實現、交付、使用、售后服務、退役、回收、工藝與品管、倉儲與物流、安全、環保、行政人事等職能流程；同時，從設備密集型的角度，必須覆蓋設備全壽命周期的各個環節，含設備規劃、設計、選型、購置、安裝、調試、驗收、使用、維護、修理、技改、退役等。

企業應依據自身的特點，量體裁衣地為本企業策劃、實施、持續改進“精益TPM”，不宜生搬硬套。另外，值得特別說明一下的是，市面上不少宣傳為“精益TPM”其實就只是TPM,只不過是趕潮流掛了一個“精益”的名字而已。這種偽“精益TPM”未真正把精益、TPM二者有機融合，基本未涉及精益的重要內容，例如缺乏單件流（小批量流）、標準作業、均衡生產、看板拉動、自働化（JIDOKA）等。

市場是不斷變化革新的，對于企業來說，改善也是永無止境的，通過了解TPM管理包含的基本內容、理解TPM管理的指導思想后，關于什么是TPM管理的問題即便不同應用的環境場景也可以有更加深入的刨析，這有利于TPM管理活動的開展和應用。