新益為6S咨詢公司概述：供應鏈管理的內容涵蓋整個供應鏈的各個環(huán)節(jié)。而在長期的實踐與發(fā)展中，也出現(xiàn)了諸多關于供應鏈管理的方法與理論。那么，想要推動供應鏈管理改革的企業(yè)，又該如何選擇并建立自己的供應鏈管理制度呢？

對此，有些企業(yè)管理者往往會陷入困惑，在進修過幾堂供應鏈管理課程或閱讀過一些供應鏈管理書籍之后，他們就會盲目地選擇移植成功企業(yè)的供應鏈管理制度或執(zhí)著于實現(xiàn)采購環(huán)節(jié)的物美價廉、多快好省。

供應鏈管理

但正如前文所說，每個企業(yè)都有各自的特點，盲目地移植其他企業(yè)的方法和管理策略，不僅無法幫助企業(yè)降低成本、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉型升級，反而可能加速企業(yè)的滅亡。

從無數(shù)個經(jīng)典案例中，我們也發(fā)現(xiàn)了一個特別現(xiàn)象:一些非常成功的供應鏈企業(yè)如戴爾等，確實擁有十分優(yōu)秀的供應鏈管理制度，但其供應鏈管理策略看起來卻完全不同。

基于網(wǎng)鏈角度實施的供應鏈管理，如豐田、耐克、麥當勞和蘋果等公司；借助信息系統(tǒng)優(yōu)化的供應鏈管理，如殼牌石油通過IBM開發(fā)的SIMON的信息系統(tǒng)優(yōu)化了其供應鏈；基于供應商整合的供應鏈管理，如利豐在生產(chǎn)上對供應廠家的制造資源進行統(tǒng)一整合；基于地理位置選擇優(yōu)化的供應鏈管理，如惠普打印機和豐田基于地理位置重新規(guī)劃供銷廠家的分布；借助分類細化優(yōu)化的供應鏈管理，如寶潔公司采用產(chǎn)品分類方法，采取更具針對性的供應鏈運營策略。

由此可見，每家優(yōu)秀供應鏈企業(yè)的供應鏈管理策略都不盡相同，如豐田等企業(yè)甚至采用了多種供應鏈管理策略。這也讓眾多尋求供應鏈管理改革的企業(yè)理管者越是了解、越是不解:供應鏈管理的核心是什么？

毋庸置疑，當今供應鏈管理的核心正是客戶服務。供應鏈管理的關鍵就是通過信息網(wǎng)絡、組織網(wǎng)絡，對生產(chǎn)及銷售環(huán)節(jié)進行有效連接，并推動物流、信息流和資金流的合理流動，最終將合適的產(chǎn)品以合理的價格及時送到客戶手中。

從某種意義上講，當今供應鏈管理的運營發(fā)展，其主要力量就是市場需求的拉動。在以客戶為中心的市場現(xiàn)狀下，供應鏈運營的出發(fā)點和落腳點都是為客戶創(chuàng)造更多價值，從而激發(fā)市場需求、拉動供應鏈發(fā)展。

隨著全球商業(yè)競爭的日趨激烈，現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境給企業(yè)帶來了巨大壓力企業(yè)不僅要生產(chǎn)和銷售優(yōu)質的產(chǎn)品，還要為客戶提供優(yōu)質的服務，從而提高客戶的滿意度，進而建立起市場競爭優(yōu)勢。

正如營銷學專家科特勒所說，客戶就是上帝，沒有他們，企業(yè)就不能生存。企業(yè)必須圍繞挽留客戶、滿足客戶需求來編制一切計劃。反觀過往，供應鏈運營的原動力來自制造環(huán)節(jié)的推動，生產(chǎn)企業(yè)先生產(chǎn)產(chǎn)品，再通過物流、分銷渠道將其推向市場。在客戶真正購買之前，沒有人能夠確定商品的銷售效果。

由于過去的市場營銷難以明確市場需求，這種“推式系統(tǒng)”便成為必然。因此，市場需求傳導的延遲性也會導致如下風險:無法贏得市場認可的產(chǎn)品會面臨銷售效果不佳的風險，而充分獲得市場認可的產(chǎn)品又會引發(fā)存貨不足的風險。

如今，當供應鏈管理以客戶服務為核心時，企業(yè)就可以讓客戶直接參與產(chǎn)品的設計環(huán)節(jié)，讓產(chǎn)品在設計、生產(chǎn)之初，就以滿足客戶需求為目標。也就是說，客戶需要什么產(chǎn)品，就設計什么產(chǎn)品；客戶需要多少產(chǎn)品，就生產(chǎn)多少產(chǎn)品；客戶何時需要產(chǎn)品，就何時生產(chǎn)產(chǎn)品。如此一來，供應鏈管理也就能得到有效優(yōu)化。

從這個角度來看，理解眾多優(yōu)秀供應鏈企業(yè)的供應鏈管理策略的有效性也就更容易了，無論是以網(wǎng)鏈、信息系統(tǒng)為基礎的供應鏈管理策略，還是基于地理位置、產(chǎn)品分類的供應鏈管理優(yōu)化，其目的都是更好、更快地滿足客戶需求。

因此，當企業(yè)試圖優(yōu)化供應鏈管理時，就應當以客戶服務為核心，讓供應鏈管理始于最終客戶，并以此建立完整的供應鏈管理架構，采取相應的客戶服務戰(zhàn)略、需求傳遞戰(zhàn)略和采購戰(zhàn)略來優(yōu)化供應鏈管理。