新益為5S咨詢公司概述：任何一家理解了將生產企業轉變為精益企業所能帶來好處的公司，也都必須理解精益生產要求它核心商業過程的根本轉變。通過在生產中實施精益生產管理方法取得了成功，最后就要促使整個公司上下都進行改變。由于影響涉及整個公司，精益生產管理方法的實施，決不是作為一個具有起止日子的短期項目來開始的。精益生產的實施，會導致家公司總是處在轉型之中，經歷著持續的改善。

精益生產管理

在一家企業中用來進行精益生產改造的管理方法，是簡單明了且易于理解的，而且精益生產的實施，幾乎在生產線開動之后，將立即改善公司的格局。這些管理方法含有一些基本的數學方程式，可以為生產現場的模式化，計算出理想的解答，并建議最佳的庫存量。一旦達到了初始的實施目標，這些改變必然成為公司內部持續過程改善的催化劑。但是，這些理想的解答，常常出現有系統的推薦標準、公司方針和部門的程序相抵觸。

這些管理方法的實施不僅僅是一種學術上的嘗試。考慮到整個公司上下會發生的骨牌效應，生產運作系統的改變，決不會輕易登場。精益生產管理方法的成功運作，需要整個組織產生認識上的改變。參加完研討會回到家，然后就到廠里開始實施精益生產，這樣做是危險的。好的管理者應該確保在接觸到實施精益生產管理方法所必需的改變活動之前，練習他們最好的決策技巧。投人時間和精力，來進行一項戰略業務分析，是在你的企業內邁向精益生產決策而走出的第一步好棋。

進行SBA的目的，是對轉變為精益生產管理方法有可能獲得的財務利益進行量化。除去利益之外，SBA還應該發現，那些必然可能會產生的組織和文化方面的艱巨任務。SBA應該對精益生產商，指明并估算以實際錢款計算的投資回收額。為了證明成本的合理性，任何一項改善的倡議，都應該對進行改造所必須耗費的時間、人力和資金的投人，在財務上提供可觀的回報。

精益生產管理方法的項目，應該同任何其他項目的風險報酬性決策終合理性檢驗一樣，受到檢驗。

估算的回收額，應該超過參與實施的團隊成員所投人工作時間的成本，加上外界咨詢服務用掉的資金額。利益也一定要能抵油以下成本：預期的工廠重組和培訓的成本，以及新的貨架、夾具、料箱和看柜系統安裝所需的標牌成本等。

要全面評估對組織產生的可能的影響。要從任何系統得到最大利益，都得在系統的所有部分實施之后，才能實現。折衷總是要減少利益的。所達到改普結果的水平，是同所作折衷的程度成正比的。

如果投資的回收不能量化為錢款，那么實施的合理性就必須依靠那些無形的東西了。在這些無形的利益之中，包括了可以比競爭對手提供更短的響應時間的價值，這種價值有助于增加市場份額，還包括減少工藝質量問題、可能成少工作班次的數目、縮短管理時間和由于生產提高而減少日常經費開支等。

在各種利益之中，最重要的價值在于“動態的管理”、便于生產監督、自我監督工作團隊的方便性、消除了對遺留下來的復雜系統的依賴性、電子處理業務域少、實施5S、擁有持續工序改善的平臺、員工精神面貌的改善、提高了生活質量和對職務滿意程度較高等。

每一家公司都必須自己判斷它的成本，相對于完成實施所需的努力來說，是否合理。在和精益生產的支持者一起工作時，完成了SBA的內部項目的領導人，必須努力把這些利益量化出來，從而使生產商可以作出明確的利益比較，以便可以希望實現精益生產的轉變預期的成本。

精益生產的支持者和項目的領導人，熱情地在他們的企業中完成精益生產的實施的時候，僅僅是為了證明精益生產項目的合理性，來夸大可能達到的利益而對人的誘惑，這是必須避免的。如果SBA只是用來開始一項盼望已久的項目或要完成另一些其他日常工作的話，而且結果最后并未達到預期，那這個項目很可能被認為是失敗的。

在SBA中所論述的關于利益的估計，往往被用來作為最后實施性能評價的底線。當所規劃的利益超過了實施實際上所能給出的利益時，SBA就成為成功或失敗的記分牌。在大多數公司中，一個失敗項目的各種結果中，就包含了該項目企圖重試所遭到的否決。

對利益加以人為的夸大是對公司的危害，并且會損及項目經理利精益生產支持者們的職業生涯。最好是穩扎穩打地估計利益的大小，而不是過高或過低估計利益。好消息是精益生產的實施，特別容易超出公可預期的利益。因此，夸大利益是完全沒有必要的。

嚴格遵循精益生產的管理方法，將會產生最大的利益。然而典型的實施是以折衷為特征的。一項經受爭議而采取的折衷，往往會使預期的利益受到負面的影響。在項目完成以后，那些生產商就會忘掉在爭斗熱潮中所要求作出的那些折衷了。項目經理和精益生產支持者們的責任，就是要予以解釋、教育、協調分歧和如實報道任何一項折衷會對SBA中所述預期的利益造成的影響。

對完成SBA必需的資源設備的要求，是各種各樣的。根據企業規模的不同，SBA要求一兩個人工作幾天。戰略業務分析的活動不能倉促從事，并且要收集關于公司的定性和定量的信息。這種信息是通過對利益預估這一課題擁有最佳知識的人員的面談，來收集的。除去對SBA所收集的定量信息之外，還有其他更多關于生產和組織的主觀信息，一般也應該加以收集。例如，當前組織內部的政治問題是什么、正在發生的權力斗爭、項目的熱衷程度、對作出改變的情愿程度和樂意狀況，還有誰是真正負責的？

項目經理和精益生產主持人被要求在實施中達到最佳的效果；他們還往往要對實施的成功或失敗負責。必須極其仔細和認真刻苦地處理SBA。所以，激發學習興趣是什么，熱忱和投入，對完成這個項目是極其重要的。

改變的愿望往往得到組織內一個或更多的熱心人的支持。不論他們在公司里的崗位是什么，成功的實施需要整個公司的投入和協調。如果組織本身并未準備好作出必要的改變，那么實施的目標是很難達到的。改變的阻力本身，將可能顯現成為破壞、不透露信息、缺乏合作，甚至于公開表露敵意。